現在は多くの優秀な人材に恵まれてグループ経営が軌道に乗ってきた実感がありますが、ここに至るまで、経営幹部の人材難が長年の課題でした。何度か中途採用も試みましたが、あまりうまくいきませんでした。若くして社長になっていたので、年上の幹部とうまく仕事の仕方を合わせられなかった未熟さもあったと思いますし、背伸びして会社を必要以上によく見せようとしていたのかもしれません。そんな経験を経て、今はことさらによく見せようとするのではなく、新卒にせよ中途にせよ、入社していただく前に会社のありのままを見てもらうように工夫しています。

時期を同じくして、私も経営のスタイルを替えました。自分がすべての事業を差配しないといけないという思い込みを捨て、「自律分権経営」と言っていますが、トップによるグリップを手放す方向へ経営を進めています。20年以上前に著書に触れることがあったリカルド・セムラー氏（役職や肩書をなくしたフラットな組織体制を目指す『ホラクラシー経営』の先駆者と言われる）の来日セミナーに参加したのをきっかけに、自分の中で徐々に変化が起きたのだと思います。社員を信じて任せることを恐れないようになってきました。

現在、当社グループには持ち株会社を含めて10社ほどがありますが、その中で私が社長を務めているのは持ち株会社と中核企業の(株)マスヤのみ。それ以外の事業会社は7名の幹部人材が社長として経営してくれています。人材難で苦しんだ時期が長かっただけに、社長業を任せられる人材がこれほどいることは大変ありがたいと感じます。彼ら／彼女らの経歴は、大手飲食FC本部経験者、青年海外協力隊経験者、メガバンクの支店長経験者、MBAホルダー、外資系ITベンダー営業責任者、あとはプロパー、と多彩です。「オーナー企業で働くと、マイクロマネジメントされるのではないか」と警戒していた方もいたようですが、今では「ここまで任せてもらっていいのか」と言ってくれています。当初、幹部人材を外から積極的に採用することについては、プロパー社員のやる気を削ぐことになるのではという懸念もありました。それである時、次世代を担うボードメンバーの集まりに問うたのですが、幹部人材の中途採用に対してYESの回答だったので、迷いなく踏み切れたということがありました。

グループCEOとして、「自律分権」の考え方の下でグループを成長させていこうとしています。具体的には、持ち株会社と事業会社の関係を、【1】資本コストに見合った収益、【2】コンプライアンスの徹底、【3】経営理念に基づく経営、の３つの柱で捉え、それ以外の多くのことを権限委譲します。【1】で気を付けるのは、今今の利益だけにこだわると将来の事業活動にツケを残すかもしれないことです。現在最適にこだわり過ぎず、将来最適を見据えた経営になっているかどうかまで共に考えます。【2】のコンプライアンスは言うまでもありません。【3】のことを「理念経営」と言っており、マスヤグループの建国の精神のようなものですが、それは永遠に未完成であり、その努力に終わりはありません。

VUCA（ブーカ）と言われる時代を迎え、旧来の成長戦略では多くの企業が停滞から抜け出せません。そこで求められるのがイノベーションです。とは言え、当社グループ各社のような中小企業が創り出すイノベーションはマスコミに取り上げられるような派手なイノベーションではないでしょう。言わば小文字のinnovationです。でも、地域の中で小文字のinnovationが群発するようなマネジメントシステムを機能させることができれば、地域全体では大文字のINNOVATIONが起きていることになります。地域に後継者不在に悩む企業がたくさん出てきている中、「マスヤグループが地域イノベーションのプラットフォームとして地域社会に貢献できれば」、という思いでこれからも挑戦していきたいと考えています。